Monday Knowledge: Hai Pemimpin, Mari Hidupkan Budaya Inovasi!

Share this
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Beberapa tahun belakangan, sebagai leader kita boleh jadi sudah sangat familiar dengan istilah istilah disruptive change, VUCA, dan sejenisnya. Sebuah situasi dimana perubahan-perubahan beserta dampaknya sudah menjadi sesuatu yang normal. Sebuah situasi yang mau tidak mau memaksa tim dan organisasi yang kita pimpin untuk bertansformasi menjadi tim dan organisasi yang mampu menghasilkan inovasi-inovasi.

Pasalnya, membuat sebuah tim dan organisasi menjadi tim dan organisasi yang inovatif bukanlah perkara mudah. Terlebih jika sebelumnya kita terbiasa untuk melakukan sesuatu dengan pola yang cenderung rutin dan ajeg. Artinya, budaya yang selama ini terbangun bisa jadi bukanlah budaya yang mendorong lahirnya inovasi. Maka sekarang, jika kita betul-betul serius untuk membuat tim dan organisasi kita menjadi tim dan organisasi yang inovatif, sudah saatnya kita serius membangun budaya organisasi yang mendukung lahirnya inovasi-inovasi

Lantas budaya apa saja yang perlu dibangun dalam rangka mendorong lahirnya organisasi yang inovatif?

Dilansir dari sebuah artikel berjudul The Hard Truth About Innovative Cultures keluaran Harvard Business Review di tahun 2019, terdapat lima budaya yang disertai dengan lima budaya paradoksnya, yang di saat bersamaan perlu untuk kita hidupkan untuk membangun budaya inovasi. Meski paradoks, namun pada kenyataannya kesemuanya kita perlu lakukan untuk memastikan bahwa budaya inovasi yang kita bangun tetap on the track. Tidak membuat kita ‘jebol’ sumberdaya namun minim nilai tambah, melainkan maksimal mendatangkan nilai tambah dengan pengaturan sumberdaya yang lebih ciamik.

1. Tolerance for Failure but No Tolerance for Incompetence

Begitu banyak inovasi dihasilkan setelah sebelumnya menemui kegagalan. Bahkan tak jarang hitungan gagalnya sampai ke angka puluhan atau ratusan. Pada era sekarang, beragam produk inovasi pun masih terus disempuranakan, bahkan setelah produk dirilis.

Ya, untuk menghasilkan sebuah inovasi, anggota tim memerlukan rasa aman untuk gagal. Ketika rasa aman ini ada, barulah mereka bersedia untuk bereksplorasi melakukan hal-hal yang baru, berbeda dan tidak biasa. Dan proses-proses seperti inilah yang bisa mengantarkan pada terciptanya inovasi-inovasi yang memberikan nilai tambah dan manfaat bagi banyak pihak. Maka penting bagi seorang leader untuk menghadirkan budaya tidak takut gagal dalam rangka menghasilkan sebuah inovasi.

Namun meski toleransi terhadap kegagalan adalah satu hal yang penting untuk menciptakan budaya inovasi, terbukti pula bahwa para leader di sejumlah organisasi yang inovatif di saat yang sama tidak mentolerir yang namanya inkompetensi.

Mengapa intoleransi terhadap inkompetensi menjadi hal yang penting?

Dalam setiap proses inovasi, kita kerap akan bertemu dengan situasi yang dipenuhi ketidakpastian. Maka kita akan berada pada situasi dimana ada sejumlah hal yang belum kita ketahui, sebaik apa pun rencana yang sudah kita siapkan. Maka kita pun harus belajar dan bermanuver di sepanjang proses berjalan. Kondisi-kondisi ini faktanya bisa menjadi penyebab kegagalan. Namun kegagalan dalam kondisi ini sesungguhnya akan memberikan banyak insight berharga untuk menetapkan apa yang perlu kita lakukan ke depannya.

Baca Juga  Berbenah, Berubah atau Punah?

Akan tetapi beda ceritanya ketika kegagalan yang terjadi karena bersumber dari inkompetensi. Kegagalan muncul lebih sebagai akibat dari rencana yang sejak awal dipikirkan dengan buruk, analisis yang cacat, kurangnya transparansi, dan manajemen yang buruk. Kegagalan-kegagalan yang bersumber dari inkompetensi inilah yang tidak bisa ditolerir, karena hal ini semestinya sudah bisa dicegah sejak awal.

Itulah mengapa para leader di perusahan-perusahaan yang terbukti inovatif senantiasa menetapkan standar kinerja yang tinggi untuk anggota timnya. Sejak awal mereka merekrut talenta terbaik yang mereka bisa. Mereka juga sangat terbuka dengan eksplorasi ide-ide beresiko namun terukur yang pada akhirnya bisa gagal.

Mereka pun tidak membiarkan ketika yang terjadi adalah ditampilkannya keterampilan teknis yang biasa-biasa saja, pemikiran yang ceroboh, kebiasaan kerja yang buruk, dan pengelolaan atau manajemen kerja yang juga buruk. Ketika seseorang tidak memenuhi harapan di perannya, maka orang tersebut akan dipindahkan ke peran yang lebih sesuai dengan kemampuannya. Bahkan pada titik tertentu, bisa juga diberhentikan.

Sebagai contoh di Amazon, karyawan diberi peringkat pada kurva yang dipaksakan, dan orang-orang yang berada pada bagian bawah dari distribusi kemudian disisihkan. Contoh lainnya Google. Google dikenal memiliki budaya yang sangat ramah karyawan, tetapi Google juga memiliki sistem manajemen kinerja yang ketat, yang bisa memindahkan seseorang ke peran baru jika mereka tidak perform dalam peran mereka sekarang.

2. Willingness to Experiment but Highly Disciplined

A willingness to experiment does not mean randomly throwing paint at a canvas.
– Gary P. Pisano –

Organisasi yang terbuka terhadap eksplorasi dan eksperimentasi adalah organisasi yang merasa nyaman dengan ketidakpastian dan ketidakpastian. Mereka tidak berpura-pura mengetahui segalanya, dan mereka lebih memilih untuk bereksperimen untuk bisa belajar dan menghasilkan sesuatu yang memang tepat menjawab kebutuhan yang ada. Budaya gemar bereksperimen inilah yang menjadi salah satu budaya yang bisa mengantarkan sebuah organisasi menjadi organisasi yang inovatif.

Namun dorongan untuk bereksperimen yang dimaksud di sini bukanlah eksperimen yang tanpa disertai disiplin yang tinggi dalam prosesnya. Karena eksperimen tanpa disiplin yang tinggi hanya akan berakhir dengan membenarkan semua aksi yang dilakukan sebagai eksperimen.

Budaya yang berorientasi pada menegakkan disiplin tinggi dalam bereksperimen akan mampu menghadirkan mekanisme seleksi akan sebuah eksperimen berdasarkan potensi nilai pembelajaran yang bisa dihasilkan. Disiplin tinggi dalam bereksperimentasi ini juga akan mengantarkan tim atau organisasi untuk bisa menghasilkan informasi sebanyak mungkin dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan.

Dengan disiplin tinggi dalam eksperimentasi jugalah, tim atau organisasi dapat menetapkan kriteria ekperimen yang jelas sejak awal. Sehingga hal ini akan menjadi acuan apakah sebuah inisiatif/ide eksperimentasi bisa dilakukan, dimodifikasi terlebih dahulu, atau ‘dibunuh’ karena tidak tepat untuk dilakukan.

Baca Juga  Tanda

3. Psychologically Safe but Brutally Candid

Psychological safety adalah iklim organisasi di mana individu merasa mereka dapat berbicara dengan jujur dan terbuka tentang apa pun, khususnya akan masalah yang terjadi tanpa merasa takut bahwa itu akan menjadi bumerang yang balik menyerang dirinya. Penelitian selama beberapa dekade tentang konsep ini oleh seorang profesor dari Harvard Business School, Amy Edmondson menunjukkan bahwa lingkungan yang aman secara psikologis tidak hanya akan membantu organisasi menghindari kesalahan-dan ‘bencana’, tetapi juga mendukung terjadinya pembelajaran dan inovasi.

Namun penting untuk diingat, bahwa budaya keterusterangan adalah budaya yang berlaku dua arah. Artinya, siapa pun bisa memberikan ide, masukan, kritik dan beragam feedback kepada siapapun di dalam organisasi. Tak peduli meski misalnya feedback berasal dari seseorang yang berada di struktur terbawah kepada seseorang yang bahkan berada di struktur teratas di dalam organisasi. Sama halnya di dalam tim. Jika kita sebagai leader bisa memberikan feedback kepada anak buah kita, maka anak buah kita pun memiliki kesempatan yang sama untuk memberikan feedback kepada kita. Secara jujur, apa adanya, dan tanpa ada rasa takut bahwa sebagai leader kita akan marah atau mempersulit si anak buah tersebut.

Budaya dan iklim saling berterus terang ini sangatlah penting untuk dibangun, karena berterus terang adalah sarana berkembangnya dan meningkatnya sebuah ide.

4. Collaboration but with Individual Accountability

Salah satu budaya yang dapat menumbuhsuburkan inovasi adalah budaya kolaborasi. Telah begitu banyak temuan yang menunjukan bahwa kolaborasi mampu menghasilkan hal-hal baru dan berbeda yang berujung pada inovasi.

Namun sayangnya, seringkali kolaborasi menjadi lebih rumit dengan perlu adanya konsensus. Dan konsensus adalah racun bagi pengambilan keputusan yang cepat, dan juga racun dalam menavigasi masalah kompleks yang terkait dengan inovasi. Pada akhirnya, seseorang harus membuat keputusan dan bertanggung jawab atas keputusan tersebut. Itulah mengapa penting untuk adanya budaya akuntabilitas pribadi (individual) bersamaan dengan adanya budaya kolaborasi. Budaya akuntabiltas pribadi adalah budaya di mana individu mampu mengambil keputusan, dan di saat yang sama bersedia menanggung setiap konsekuensi yang muncul dari keputusan tersebut.

Lalu dalam peran kita sebagai leader, kita dapat mendorong munculnya akuntabilitas pribadi dengan memberikan keteladanan. Area akuntabilitas pribadi kita sebagai leader adalah mereka yang ada dalam naungan kepemimpinan kita. Maka setiap kesuksesan dan juga kegagalan yang dihasilkan oleh tim kita, sesungguhnya merupakan tanggungjawab kita secara pribadi sebagai pemimpin.

Sebagai contoh misalnya seperti yang dilakukan oleh seorang Paul Stoffels. Paul Stoffels adalah pemimpin di divisi R&D di Johnson & Johnson. Beberapa tahun yang lalu tim yang dipimpinnya mengalami kegagalan dalam program klinis tahap akhir. Kemudian pada pertemuan manajer Johnson & Johnson, para pimpinan senior dan dewan menuntut untuk mengetahui siapa yang bersalah ketika program tersebut mengalami kemunduran. “Aku bertanggung jawab,” jawab Stoffels.” Sebagai pemimpin, Stoffels meletakkan tanggung jawab di pundaknya. Termasuk ketika timnya mengalami kegagalan. Hal ini ia lakukan karena ia meyakini bahwa sebagai pemimpin adalah tugas kita untuk mendorong anggota tim kita untuk berani mengambil resiko dalam berinovasi. Dan sebagai pemimpin yang bertanggungjawab, adalah tanggungjawab kita untuk menanggung dan tampil ke depan saat yang terjadi adalah kegagalan.

Baca Juga  Skenario Allah

5. Flat but Strong Leadership

Dalam sebuah organisasi, pasti terdapat struktur yang mengatur posisi peran orang-orang di dalamnya. Baik struktur yang lebih hierarkis dan juga struktur yang cendeung lebih datar atau flat.

Untuk mendorong budaya inovasi, struktur yang bisa lebih menumbuhsuburkan hal tersebut adalah struktur organisasi yang flat. Bukan hanya flat dalam pemerataan kekuasaan, melainkan juga flat dalam pemeraatan budaya diantara orang-orang yang ada di dalamnya.

Dalam organisasi yang secara budaya relatif flat, setiap orang diberikan kesempatan yang lebih luas untuk mengambil tindakan, membuat keputusan, dan menyuarakan pendapat mereka. Penghargaan kepada seseorang diberikan atas dasar kompetensi dan prestasi, bukan posisi. Organisasi yang secara budaya datar biasanya dapat merespons lebih cepat terhadap keadaan yang berubah dengan cepat karena pengambilan keputusan didesentralisasi dan lebih dekat ke sumber informasi yang relevan. Mereka cenderung menghasilkan keragaman ide yang lebih kaya daripada ide hierarkis, karena mereka memanfaatkan pengetahuan, keahlian, dan perspektif dari komunitas kontributor yang lebih luas.

Namun, kurangnya hierarki tidak berarti kurangnya kepemimpinan. Secara paradoks, organisasi yang datar membutuhkan kepemimpinan yang lebih kuat daripada yang hierarkis. Organisasi-organisasi flat sering mengalami kekacauan ketika kepemimpinan di dalamnya gagal menetapkan prioritas dan arahan strategis yang jelas.

Contoh sukses organisasi yang flat ini adalah Amazon dan Google. Di Amazon dan Google, pengambilan keputusan dan akuntabilitas didistribusikan secara relatif merata. Hasilnya, karyawan menikmati otonomi yang dimilikinya, dalam bentuk kewenangan untuk mengambil keputusan dan mengaplikasikan ide-ide inovatifnya. Di saat yang sama hal ini bisa terjadi karena Amazon dan Google merupakan perusahaan yang memiliki pemimpin-pemimpin visioner dan sangat buat dalam mengomunikasikan tujuan dan mengartikulasikan prinsip-prinsip kunci tentang bagaimana organisasi masing-masing harus dilakukan.

Nah, itulah tadi sepuluh budaya yang penting untuk kita hidupkan di dalam tim dan organisasi kita. Semoga, saat ini tim dan organisasi yang kita pimpin telah menjadi atau setidaknya memulai untuk menghidupkan kesepuluh budaya tersebut. Dan semakin kita menghidupkan budaya tersebut, semoga semakin mulus pula perjalanan kita dalam membawa tim dan organisasi yang kita pimpin menjadi tim dan organisasi yang inovatif.

Selamat menjadi teladan, Salam SuksesMulia!

Penulis adalah: Tim Kubik

Keep Sharing & Inspire Your Lovable Friends


Share this
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Leave a reply:

Your email address will not be published.

Site Footer